Een Team Bouwen van 26. Dan Terugsnijden naar 3.
Groei is niet altijd de juiste richting. Het meest waardevolle team dat ik ooit leidde had 3 mensen — nadat ik het al had opgebouwd tot 26.
Toen ik het team startte, waren we met 3. In vier jaar groeiden we naar 26. Tegen de tijd dat we 26 bereikten, besteedden we meer tijd aan het managen van het team dan aan het bedienen van klanten. Dat is het kantelpunt waar niemand je voor waarschuwt: het moment waarop interne complexiteit meer kost dan externe groei oplevert.
De symptomen waren achteraf duidelijk. Vergadertijd verdubbelde. Beslissingssnelheid halveerde. De beste presteerders besteedden 40% van hun week aan omhoog, zijwaarts en omlaag managen in plaats van het eigenlijke werk te doen. We hadden een coördinatiemachine gebouwd die haar eigen output verbruikte.
Het terugsnijden naar 3 was brutaal maar verhelderend. We hielden de mensen met het breedste vaardigheidsbereik, niet de diepste specialisatie. Generalisten die resultaten van begin tot eind konden bezitten. De 3 overgebleven mensen produceerden ruwweg 70% van wat de 26 hadden geproduceerd — omdat ze geen coördinatieoverhead hadden.
De les: hoofdtellingen zijn geen hefboom. Systemen, processen en eigenaarschap zijn hefboom. Mensen toevoegen zonder het onderliggende systeem te veranderen voegt alleen gewicht toe. De juiste vraag bij groei is niet 'wie hebben we nog meer nodig?' maar 'wat vertraagt de mensen die we al hebben?'